H&M prévoit de fermer environ 170 magasins en 2026 tout en n’en ouvrant qu’environ 90. Cette réduction nette du réseau physique ne se limite pas aux boutiques : elle touche des entrepôts, des centres de relation client et des fonctions support dans plusieurs pays européens. Mesurer l’impact sur l’emploi local suppose de distinguer les postes supprimés en magasin, en logistique et dans les bureaux.
Fermetures H&M et suppressions de postes en Europe : les données disponibles
| Site ou fonction concerné | Pays | Postes menacés ou supprimés | Nature de l’activité |
|---|---|---|---|
| Centre logistique de Ghlin | Belgique | 440 | Distribution Europe du Sud |
| Entrepôt du Bourget | France | Non précisé publiquement | Hub logistique national |
| Centre de relation client | Pays-Bas | Environ 250 | Service client européen |
| Bureaux Madrid et Barcelone | Espagne | Environ 100 | Fonctions support |
| Bureaux | Royaume-Uni | Environ 250 (en cours) | Réorganisation siège |
Le tableau montre que les suppressions de postes ne se concentrent pas sur un seul type d’emploi. La logistique (Ghlin, Le Bourget) et les fonctions tertiaires (Pays-Bas, Espagne, Royaume-Uni) sont frappées simultanément.
En France, la fermeture de l’entrepôt du Bourget a un effet direct sur la chaîne d’approvisionnement nationale. Sans hub local, les magasins restants dépendent d’une logistique centralisée à l’échelle européenne, ce qui réduit aussi les emplois indirects liés au transport et à la manutention.
Emploi local en France : ce que change la fermeture d’un magasin H&M
Quand un magasin H&M ferme en centre-ville, les postes concernés sont majoritairement des contrats à temps partiel occupés par des salariés locaux. Les profils touchés (vendeurs, responsables de rayon, caissiers) peinent à se repositionner sur un marché de l’emploi où le commerce physique recule dans l’habillement.
Effet domino sur le tissu commercial
La disparition d’une enseigne à fort trafic dans une rue commerçante ou un centre commercial réduit la fréquentation globale de la zone. Les commerces voisins, souvent des indépendants, voient leur propre chiffre d’affaires baisser.
Ce phénomène est amplifié dans les villes moyennes où H&M représentait parfois l’une des dernières enseignes nationales présentes. La vacance commerciale qui suit une fermeture peut durer plusieurs mois, voire plusieurs années dans les zones les moins attractives.
Reclassement et accompagnement des salariés
Le groupe H&M a l’obligation légale de proposer un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) lorsque les seuils de licenciement sont atteints. En pratique, les possibilités de reclassement interne dépendent de la proximité géographique d’un autre magasin H&M encore ouvert.
Dans une logique de réduction nette du réseau, les postes disponibles en interne se raréfient. Les salariés se retrouvent orientés vers des dispositifs de reconversion externe, avec un accompagnement dont la durée et la qualité varient selon les accords négociés avec les représentants du personnel.
Restructuration des fonctions support : un angle mort du débat sur l’emploi
Les fermetures de boutiques captent l’attention médiatique. Les suppressions de postes dans les bureaux et centres de services restent moins visibles, alors qu’elles concernent des volumes comparables.
La fermeture du centre de relation client aux Pays-Bas (environ 250 postes supprimés) et la réduction des effectifs à Madrid, Barcelone et au Royaume-Uni dessinent un schéma clair : H&M concentre ses fonctions support sur moins de sites, avec moins de personnel.
- Les postes de service client, autrefois répartis dans plusieurs pays, migrent vers des plateformes centralisées ou externalisées.
- Les fonctions administratives (comptabilité, ressources humaines, marketing local) sont regroupées au siège ou dans des hubs régionaux.
- Les équipes de merchandising et d’achat locales perdent en autonomie au profit de décisions prises à Stockholm.
Pour les salariés concernés, le profil est différent de celui des vendeurs en boutique : il s’agit de cadres et d’employés qualifiés, souvent en CDI, dont le reclassement passe par une mobilité géographique que beaucoup ne peuvent pas accepter.
Ouvertures ciblées et transfert géographique des emplois H&M
Le groupe ne se contente pas de fermer. Les 90 ouvertures prévues en 2026 se concentrent sur des marchés en croissance : Amériques, Europe du Sud, marchés émergents comme le Brésil, le Paraguay ou Malte. Ce redéploiement crée des emplois, mais pas dans les mêmes pays ni pour les mêmes profils.
Pour un salarié d’un magasin français fermé, une ouverture à São Paulo ne constitue pas une alternative. La compensation statistique au niveau mondial masque une réalité locale : les bassins d’emploi touchés en France, en Belgique ou aux Pays-Bas ne bénéficient pas des créations de postes ailleurs.
Un modèle qui privilégie la rentabilité par mètre carré
H&M restructure son réseau pour augmenter le chiffre d’affaires par point de vente. Les magasins conservés sont plus grands, mieux situés, avec une offre plus large. Les petites surfaces en centre-ville, moins rentables, sont les premières sacrifiées.
Cette logique explique pourquoi les fermetures frappent davantage les villes moyennes que les métropoles. Un magasin H&M sur les Champs-Élysées ou dans un grand centre commercial génère un volume de ventes qui justifie les coûts fixes. Un point de vente dans une préfecture de moins de 100 000 habitants, beaucoup moins.
Pression concurrentielle de Shein et Temu sur les décisions de fermeture
La montée en puissance des plateformes de mode ultra-rapide pèse sur le modèle économique de H&M. Shein et Temu captent une part croissante des achats d’habillement à bas prix, précisément le segment où H&M se positionnait historiquement.
Cette concurrence accélère la fermeture des magasins les moins performants. Un point de vente physique supporte des charges (loyer, personnel, énergie) qu’une plateforme en ligne n’a pas. Quand le volume de ventes baisse sous l’effet de la concurrence numérique, le seuil de rentabilité n’est plus atteint.
Les salariés de ces magasins subissent donc un double effet : la stratégie interne de rationalisation du groupe et l’érosion externe de la demande en magasin. Les deux facteurs se renforcent mutuellement et rendent les réouvertures ou les reprises de bail par d’autres enseignes moins probables.
La trajectoire de H&M illustre une transformation structurelle du commerce textile en Europe. Les emplois supprimés localement ne réapparaîtront pas sous la même forme. Les postes en logistique migrent vers des hubs européens centralisés, les fonctions support se concentrent, et les ouvertures de magasins se déplacent vers d’autres continents. Pour les territoires concernés, l’enjeu dépasse le cas H&M : c’est la capacité du commerce physique à maintenir des emplois de proximité qui est en question.
